Lettre à tous les Ministres du 1er Gouvernement du Président TALON

A Mesdames et Messieurs les Ministres

Concerne: La Force Motrice de votre engagement pour réussir votre MISSION.

Mesdames et Messieurs les Ministres,

Nous tenons à vous féliciter et à vous encourager pour la noble et exaltante mission que la République vient de vous confier.

Dans une intention de jouer notre modeste partition et de notre position d’observateur intéressé par le développement de son pays, nous avons tenu à vous adresser cette lettre. Un adage africain dit ceci : « Si le fétiche (docteur) ne peut pas me guérir,   il ne faudrait pas qu’il empire le mal ». Et un autre de renchérir pour dire ceci : «Ce n’est pas là où on a trébuché qu’il faut voir, mais l’obstacle objet de la chute ». Nous n’avons pas la prétention d’un donneur de leçons ou d’un conseiller en quoi que ce soit dans cette libre opinion. Cependant  nous avons compris depuis toujours, que  chaque Béninois, où qu’il soit, doit participer à l’amélioration de la gouvernance de son pays. Ainsi, par la présente, nous avons voulu transmettre une idée qui organiserait certainement une expérience.

Observateur de la vie socio-politique et économique de notre pays, nous avions toujours remarqué une dispersion des initiatives le plus souvent sans une approche holistique; ce qui conduit à des impacts isolés, non durables et insignifiants. Aussi avions-nous étudié le besoin qu’éprouvent les gouvernants d’être guidés par une stratégie clairement définie. Ce besoin se fait de plus en plus pressant. Aujourd’hui, vous l’auriez déjà constaté, nos différents ministères dans leur globalité se trouvent confrontés à une situation complexe, née d’un environnement peu généreux et de phénomènes ou de tendances qui semblent défier la logique des modèles économétriques.

Avant toutes autres actions de votre part, nous voudrions humblement vous recommander et/ou rappeler (nous sommes persuadés que vous y aviez déjà aussi pensé), l’élaboration de la stratégie qui soutiendra l’ensemble de votre management à la tête de votre département ministériel.

La stratégie traite des fins, pas des moyens.

Vous savez, Mesdames et Messieurs les Ministres, l’élaboration de la stratégie continue de revêtir une importance critique mais elle demeure toujours extraordinairement difficile à réaliser. La difficulté ne dépend pas des efforts et du temps consacré à cette tâche. C’est plutôt la nature même de la stratégie qui suscite les difficultés. La stratégie traite des fins, pas des moyens ; de ce qu’est concept de chaque département ministériel et de ce qu’il devrait être.

Elaborer une stratégie, c’est porter un jugement sur la raison d’être du ministère. De tels jugements sont toujours difficiles à établir et encore plus difficiles à justifier. Chers Ministres, avant le démarrage de vos plans d’action, comment pouvez-vous « prouver » que votre stratégie est la « meilleure » ?

Autre difficulté : le caractère évasif de la dimension future du temps où se déploiera la stratégie que vous mettrez en place. Vu du présent, « l’Avenir » n’existe pas vraiment. C’est le terrain qui commande. En fait, cette notion représente une manière commode et succincte d’exprimer les futurs possibles qui se présente à nous. En d’autres termes, le futur est ouvert et indéterminé.

Mais alors, Mesdames et Messieurs les Ministres, comment pouvez-vous savoir quelles informations ou expériences vous seront utiles pour l’avenir ? Et comment ces informations pourront-elles être organisées pour parvenir à l’élaboration, à la mise à l’épreuve et au choix final des différentes stratégies possibles ?

Une autre difficulté mérite d’être notée : de nombreux cadres ne savent pas élaborer une stratégie, tout simplement. Non pas parce qu’ils sont incompétents, bien entendu, mais cela vient plutôt du fait que la plupart des ministères ne possèdent de tradition de la réflexion stratégique. Il n’existe pas de réservoir d’expériences dans lequel on puisse puiser pour permettre aux cadres d’acquérir un don pour la stratégie. Ceux qui s’intéressent à la stratégie se verront la plupart du temps confier des outils de planification à long terme. A moins qu’on ne leur indique la direction de ces ministres « entreprenants » pourvus de superbes instincts stratégiques mais ignorants de la façon dont se produisent leurs éclairs d’inspiration et bien incapables de dire aux autres comment ils peuvent être aussi doués.

 Il serait absurde de  minimiser ces difficultés mais il serait encore plus absurde de perdre son sang-froid  devant elles. Les cadres doivent élaborer une stratégie, ils n’ont pas d’autres possibilités que de franchir les obstacles qui se dresseront devant eux. Car ces difficultés peuvent être résolues. Nous nous sommes rendu compte qu’une méthode précise  constitue la meilleure façon d’affronter et de résoudre les difficultés posées par l’élaboration de la stratégie.

Il vous sera impossible d’aboutir à une conclusion sérieuse si vous n’organisez pas l’élaboration de votre  stratégie autour d’une « méthode » consciente.

Mesdames et Messieurs les Ministres,

  • Adressez-vous aux hommes compétents: Indépendamment de la taille du ministère, le travail d’élaboration de la stratégie concerne un groupe relativement restreint. Normalement, seuls huit ou douze cadres au plus y participent. Au niveau du ministère, le comité exécutif ou le comité directeur (codir) devrait constituer le groupe chargé d’élaborer la stratégie. En plus de l’équipe directoriale on peut trouver des circonstances exceptionnelles, quelques participants supplémentaires. Par exemple au niveau des sociétés d’état sous tutelle, un membre important du conseil d’administration dont l’accord est nécessaire ; une source d’information inédite particulièrement utile ; une personne chargée de la mise en œuvre, dont l’engagement financier est vital ; ou encore un ou  plusieurs membres de la « seconde équipe » c’est-à-dire les chefs de service et autres susceptibles de tirer profit de cette expérience. L’élaboration de la stratégie est plus efficace à réaliser au fur et à mesure qu’augmente le nombre des participants et la qualité des résultats peut ne pas connaitre une amélioration semblable. Au niveau le plus général, « les hommes compétents » sont ceux dont la pensée, le jugement et les conseils forcent le respect du Ministre  ou du cadre qui, placé à la tête de l’unité de gestion, est chargé de l’élaboration de la stratégie. Le dirigeant que vous êtes doit croire à l’orientation qu’ils aident à définir. Une bonne relation interpersonnelle est tout aussi importante. Ceux qui élaborent la stratégie doivent former un groupe où le Ministre peut librement dévoiler ses pensées, il doit se sentir suffisamment à l’aise pour être naïf si besoin est.
  • Dotez-vous d’une méthode: le mot « méthode » s’entoure de toutes sortes de significations ou d’usages ; pour nous, une méthode est une série de phases permettant d’organiser l’information et le jugement afin d’aboutir à une conclusion. Plus spécifiquement, élaborer une stratégie par le moyen d’une méthode, c’est définir l’orientation du Ministère de manière rationnelle, sélective et universelle. Quand nous disons qu’une méthode est rationnelle, nous entendons par là qu’elle suit une démarche logique et structurée. L’information est organisée et analysée selon un ordre ou une séquence déterminée, qui aboutit finalement à une conclusion globale. Ce qui signifie que l’élaboration de la stratégie se fait de manière séquentielle, en franchissant un certain nombre d’étapes :
  • détermination de l’actuelle force motrice du département (évaluation de l’existant) ;
  • sélection d’une nouvelle force motrice et développement d’une structure stratégique (vous donner une VISION et faire partager cette VISION par l’ensemble des collaborateurs du département) ;
  • identification des points critiques propres à la mise en œuvre.

Une méthode est également sélective ; c’est là son deuxième attribut. Une méthode d’élaboration de la stratégie doit inclure un ensemble de questions permettant de mettre en lumière les informations nécessaires à l’aboutissement de chaque phase et de gommer celles qui ne sont pas utiles. Le troisième attribut d’une méthode est son universalité. Une méthode est indépendante du contenu particulier à laquelle elle se trouve appliquée. Elle est le principe organisateur  des renseignements et de la réflexion et doit, par conséquent, demeurer constante. La méthode d’élaboration de la stratégie doit déboucher sur deux résultats. Premièrement, elle doit faire ressortir le « sens » de l’orientation intuitif et inarticulé que portent en eux les cadres qui réussissent. Une méthode stratégique doit s’appuyer sur de tels instincts et les rendre explicites pour qu’ils puissent être soumis à un examen critique. Elle doit démarrer avec les cadres.

Deuxièmement, une méthode répondre à cette question : vers quoi le Ministère devrait-il tendre ? Une stratégie est élaborée au présent mais conçu pour l’avenir. Par conséquent, elle se fonde non seulement sur l’information –  les faits –  concernant le présent mais aussi sur des jugements relatifs à l’avenir. Strictement parlant, il n’y a pas de « faits » à venir, il n’y a que des suppositions sérieuses –  des jugements – sur le Ministère. Une méthode stratégique doit donc se concentrer sur l’élaboration, la définition et la mise à l’épreuve des jugements portant sur l’avenir du Ministère ; ainsi, il se dégagera une structure cohérente qui pourrait être communiquée et qui guidera la planification et la prise de décisions opérationnelles. Pour nous, le concept de force motrice  est capital quand on utilise une information ou des jugements pour construire la structure stratégique du Ministère. En résumé : il vous sera impossible d’aboutir à une conclusion sérieuse si vous n’organisez pas l’élaboration de votre  stratégie autour d’une « méthode » consciente. Une méthode ne garantit pas la réussite mais elle vous permet de construire tout au moins le processus logique qui aboutit à vos conclusions. Si vos efforts sont couronnés une fois de succès, ils pourront l’être à nouveau dans d’autres occasions. Si votre stratégie échoue, vous serez capable de comprendre pourquoi. Et si une information nouvelle et capitale vous oblige à réévaluer  votre stratégie, vous saurez comment utiliser ladite information pour procéder à des ajustements nécessaires sans avoir à passer par les affres que cela occasionne bien souvent.

  • Connaissez vos résultats finals: une  activité aussi complexe que celle qui consiste à élaborer une stratégie exige une redéfinition précise des résultats escomptés. Les résultats de l’application de la méthode d’élaboration de la stratégie sont les suivants :
  1. Une définition précise de la stratégie, susceptible d’être facilement retenue ;
  2. Une compréhension et un engagement envers l’orientation commune qui soient partagés par tous les cadres supérieurs ;
  3. Un moyen de communiquer la stratégie à tous les niveaux du département ministériel ;
  4. Une méthode pour mettre en œuvre et gérer la stratégie ;
  5. Une base permettant de simplifier et d’organiser la planification à long   ou à court terme ;
  6. Une compréhension de la méthode stratégique qui puisse être réutilisée.
  • Faites aboutir les efforts: L’intérêt et l’implication de l’équipe directoriale de votre département ministériel dans l’élaboration de la stratégie doivent  toujours être orientés vers les résultats finals :
  • une définition précise et utile de la stratégie permettant de guider les choix qui détermine  la nature  et l’orientation du Ministère ;
  • une façon de gérer la stratégie ;
  • et la documentation nécessaire pour arriver à la conclusion.

Mesdames et Messieurs les Ministres, en travaillant ainsi, les cadres apprécieront une méthode qui guiderait leurs délibérations stratégiques et d’avoir par conséquent une structure qui permettrait d’appliquer efficacement cette méthode. Cette méthode et cette structure comportent différentes phases qui sont :

TRAVAIL PREPARATOIRE

Chaque participant apporte son estimation des facteurs internes ou externes qui serviront à élaborer la stratégie. Par exemple, les menaces et les chances  nées de l’environnement, les points forts, les principes de base, le benchmarking.

SEANCE DE TRAVAIL

L’équipe directoriale se réunit pour définir la stratégie en cours, pour utiliser les informations des séances préparatoires afin de développer des forces motrices possibles et pour choisir parmi elles la force motrice à venir et la structure stratégique appropriée.

SURVEILLANCE

Réflexion individuelle ou par petits groupes, étude plus approfondie de la force motrice et de la structure stratégique envisagée.

TRAVAIL COMPLEMENTAIRE

L’équipe directoriale se réunit à nouveau pour  compléter la structure stratégique à venir, pour la mettre à l’œuvre, pour identifier les points critiques et pour élaborer un plan destiné à gérer la stratégie et à résoudre les points critiques.

EXAMEN

Examen bi-annuel des problèmes et de l’évolution et examen annuel détaillé accompagné d’une remise à jour de la stratégie, y compris l’élaboration de la « stratégie après la stratégie ».

TEMPS NECESSAIRE

Quatre ou cinq séances de travail réparties sur deux mois sont nécessaires à l’élaboration de la stratégie. Deux ou trois journées de travail suffisent pour les examens ou la mise à jour annuelle de la stratégie.

UN DERNIER MOT

Le rôle de pivot est joué par le Ministre que vous êtes, car vous êtes responsable en fin de compte  de la stratégie du Ministère. Ce n’est que par votre engagement total et votre participation active à chaque aspect de la gestion stratégique que la stratégie pourra être élaborée et utilisée lors des choix majeurs auxquels se trouve confronté le Ministère.

Telles sont, Mesdames et Messieurs les Ministres, les quelques modestes recommandations et/ou rappels que nous avons voulu apporter au système de management que vous mettrez en place au niveau de votre ministère.

Tout en vous souhaitant bonne chance dans l’exercice de cette noble mission, veuillez agréer, Mesdames et Messieurs les Ministres, l’expression de nos salutations distinguées.

A nos Marques …. Prêts, Partons pour le Nouveau Départ.

Cotonou, le 11 avril 2016

Soliyou OSSENI

Expert – Consultant – Formateur – Auteur – Chercheur.

Spécialiste du Marketing – Management – Communication – Développement Durable.

Courriel : bcmcbenin9@gmail.com  /  ppafrique@gmail.com

Tel : +229 96 01 65 65  /  95 95 50 98

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